Característiques de les empreses innovadores
- Visió clara, amb horitzons temporals més llargs i major enfocament al mercat.
- Cada treballador sap allò que l’estratègia de l’empresa significa per a ell/ella en la seva feina.
- Clients exigents i/o un enteniment real dels clients, que s’incorpora en els processos d’innovació ja des de la fase de formulació de la idea/oportunitat.
- Fortes capacitats, vinculades a les operacions i l’estratègia. Les competències essencials són identificades, mantingudes i consolidades.
- Un bon sistema de gestió de la innovació.
- Avaluació i mesura constant.
- Planificació estratègica vinculada a la planificació de projecte i execució, de manera que les opcions són avaluades d’acord amb el seu encaix estratègic, més que segons indicadors financers.
- Èmfasi a aprendre de l’experiència, amb enfocaments al mercat experimentals més que analítics i més tolerància a l’errada o al fracàs.
- Esperit d’innovació»: la innovació està arrelada en l’ADN de l’empresa, forma part de la cultura.
info@goliveideas4.com http://www.goliveideas4.com
divendres, 28 de març del 2008
dimecres, 26 de març del 2008
INNOVACIÓ en la INTERNACIONALITZACIÓ (III)
Principals barreres o obstacles a l’hora d’innovar.
La pressió del dia a dia, la qual absorbeix tot el temps dels directius.
La pressió pels resultats a curt termini, la qual cosa dificulta la realització d’inversions en projectes d’innovació els resultats dels quals seran més a mitjà i llarg termini.
Una focalització excessiva en la reducció de costos, l’optimització i l’eficiència, l’execució perfecta.
La manca de suport decidit de la direcció, que no insisteix en la necessitat d’innovar, o que no dóna el suport suficient a les persones i als equips que fan esforços per innovar a l’empresa.
Una orientació excessiva interna (la síndrome not invented here), sense establir ni gestionar relacions amb agents externs en els projectes d’innovació (amb clients, proveïdors, centres tecnològics, etc.).
L’obsessió per la competència, per la posició competitiva, pels moviments dels competidors i per la batalla per «arrabassar-los» quota de mercat, sense buscar formes d’«esquivar» la competència i crear nous mercats.
L’arrogància de l’èxit i la dificultat per «desaprendre» els esquemes mentals propis dels directius.
Una cultura que no afavoreix la creativitat ni permet els errors.
La definició de les estratègies des de la cúpula, sense tenir en compte les idees i el talent de la resta de l’organització i sense crear les condicions prèvies sobre les quals puguin sorgir estratègies de creació de riquesa.
Errades al llarg dels projectes d’innovació, com no involucrar els agents adequats en les primeres fases del desenvolupament de la idea, no experimentar fins a la definició perfecta del projecte, no prestar el suport suficient en les fases d’entrada en el mercat, etc.
La manca d’indicadors que mesurin els avanços i els resultats de la innovació, i la manca d’incentius que premiïn els esforços innovadors.
La dificultat mateixa de gestionar els projectes d’innovació i de prendre decisions sobre innovació; perquè no es tracta de processos repetitius (que pots anar perfeccionant) i molts elements que influeixen en el resultat estan fora de control (canvis en els clients, moviments dels competidors, etc.).
info@goliveideas4.com
La pressió del dia a dia, la qual absorbeix tot el temps dels directius.
La pressió pels resultats a curt termini, la qual cosa dificulta la realització d’inversions en projectes d’innovació els resultats dels quals seran més a mitjà i llarg termini.
Una focalització excessiva en la reducció de costos, l’optimització i l’eficiència, l’execució perfecta.
La manca de suport decidit de la direcció, que no insisteix en la necessitat d’innovar, o que no dóna el suport suficient a les persones i als equips que fan esforços per innovar a l’empresa.
Una orientació excessiva interna (la síndrome not invented here), sense establir ni gestionar relacions amb agents externs en els projectes d’innovació (amb clients, proveïdors, centres tecnològics, etc.).
L’obsessió per la competència, per la posició competitiva, pels moviments dels competidors i per la batalla per «arrabassar-los» quota de mercat, sense buscar formes d’«esquivar» la competència i crear nous mercats.
L’arrogància de l’èxit i la dificultat per «desaprendre» els esquemes mentals propis dels directius.
Una cultura que no afavoreix la creativitat ni permet els errors.
La definició de les estratègies des de la cúpula, sense tenir en compte les idees i el talent de la resta de l’organització i sense crear les condicions prèvies sobre les quals puguin sorgir estratègies de creació de riquesa.
Errades al llarg dels projectes d’innovació, com no involucrar els agents adequats en les primeres fases del desenvolupament de la idea, no experimentar fins a la definició perfecta del projecte, no prestar el suport suficient en les fases d’entrada en el mercat, etc.
La manca d’indicadors que mesurin els avanços i els resultats de la innovació, i la manca d’incentius que premiïn els esforços innovadors.
La dificultat mateixa de gestionar els projectes d’innovació i de prendre decisions sobre innovació; perquè no es tracta de processos repetitius (que pots anar perfeccionant) i molts elements que influeixen en el resultat estan fora de control (canvis en els clients, moviments dels competidors, etc.).
info@goliveideas4.com
dissabte, 22 de març del 2008
INNOVACIÓ en la INTERNACIONALITZACIÓ (II)
Dotze direccions per a la innovació
La innovació de negoci és la creació substancial o radical de nou valor per als clients i l’empresa, mitjançant un canvi dramàtic en una o més dimensions del sistema de negoci existent o mitjançant la creació de sistemes de negoci completament nous. Així, la innovació radical de negoci és més que innovació de producte o innovació tecnològica i requereix pensar holísticament sobre el sistema de negoci, i canviar de manera coherent i diferencial davant dels competidors, diversos elements:
La innovació de negoci és la creació substancial o radical de nou valor per als clients i l’empresa, mitjançant un canvi dramàtic en una o més dimensions del sistema de negoci existent o mitjançant la creació de sistemes de negoci completament nous. Així, la innovació radical de negoci és més que innovació de producte o innovació tecnològica i requereix pensar holísticament sobre el sistema de negoci, i canviar de manera coherent i diferencial davant dels competidors, diversos elements:
- Productes: crear nous productes o nous serveis.
- Plataformes: crear plataformes modulars i punts de control estratègic.
- Solucions: resoldre problemes «end-to-end per als clients».
- Clients: trobar nous segments de clients o necessitats insatisfetes dels clients.
- Experiència del client: canviar com els clients interactuen amb tu.
- Model d’ingressos: canviar com et paguen.
- Processos: innovar en processos operatius.
- Cadena de valor: canviar la posició o l’àmbit de participació en la cadena de valor.
- Logística / cadena de subministrament: canviar la forma com produeixes, subministres i transportes els productes.
- Canals: canviar com vas al mercat amb els teus productes.
- Networking: canviar com connectes amb clients o proveïdors.
- R+D: crear noves tecnologies, materials, productes o processos.
dimecres, 12 de març del 2008
INNOVACIÓ en la INTERNACIONALITZACIÓ (I)
Font: COPCA i B+I Strategy
Els mercats són molt més globals, amb la qual cosa la competència, com les oportunitats d’expansió, es produeixen a escala mundial.
Els clients cada vegada són més exigents i exigeixen noves prestacions, millors serveis i a preus més baixos, amb solucions adaptades a les seves particularitats.
Les noves tecnologies han accelerat canvis dramàtics en les relacions amb els clients i amb altres
empreses, i la creació conjunta de valor amb els clients és un dels nous paradigmes de gestió i una oportunitat per a la creació de valor.
El lideratge en innovació és cada cop més difícil de mantenir, per la creixent competència i el ritme ràpid dels avenços tecnològics.
La forta competència en costos en molts sectors ha desplaçat i anul·lat les iniciatives d’innovació en moltes empreses.
La propietat intel·lectual cada cop és més difícil de protegir i preservar, mesurar i gestionar.
Els avenços tecnològics han alterat radicalment l’antiga visió de recerca i desenvolupament, i han deixat molts departaments d’R+D embussats en competències i tecnologies del passat i centrats en operacions internes, mentre que l’empresa estesa, que inclou proveïdors, socis i clients, sovint roman sense gestionar.
Internet, les intranets i els correus electrònics estan creant una cosa semblant a una «democràcia de la informació» de manera que el poder de la informació es dilueix i la clau rau a transformar-la en coneixement i en propostes de valor diferencials per als clients.
Cada vegada més, el capital intel·lectual és més valuós que el capital físic o financer i són els treballadors qui s’estan convertint en veritables «capitalistes», en un món en què el talent i el coneixement són factors crítics.
Alguns reptes als quals s’enfronten avui dia les empreses
Els mercats són molt més globals, amb la qual cosa la competència, com les oportunitats d’expansió, es produeixen a escala mundial.
Els clients cada vegada són més exigents i exigeixen noves prestacions, millors serveis i a preus més baixos, amb solucions adaptades a les seves particularitats.
Les noves tecnologies han accelerat canvis dramàtics en les relacions amb els clients i amb altres
empreses, i la creació conjunta de valor amb els clients és un dels nous paradigmes de gestió i una oportunitat per a la creació de valor.
El lideratge en innovació és cada cop més difícil de mantenir, per la creixent competència i el ritme ràpid dels avenços tecnològics.
La forta competència en costos en molts sectors ha desplaçat i anul·lat les iniciatives d’innovació en moltes empreses.
La propietat intel·lectual cada cop és més difícil de protegir i preservar, mesurar i gestionar.
Els avenços tecnològics han alterat radicalment l’antiga visió de recerca i desenvolupament, i han deixat molts departaments d’R+D embussats en competències i tecnologies del passat i centrats en operacions internes, mentre que l’empresa estesa, que inclou proveïdors, socis i clients, sovint roman sense gestionar.
Internet, les intranets i els correus electrònics estan creant una cosa semblant a una «democràcia de la informació» de manera que el poder de la informació es dilueix i la clau rau a transformar-la en coneixement i en propostes de valor diferencials per als clients.
Cada vegada més, el capital intel·lectual és més valuós que el capital físic o financer i són els treballadors qui s’estan convertint en veritables «capitalistes», en un món en què el talent i el coneixement són factors crítics.
dilluns, 7 de gener del 2008
Blog dedicat a GESTIÓ de GOlive Ideas 4, S.L. >> "go for live ideas..."
Aquí publicarem contingut de GESTIÓ actualitzat cada dia.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)
